Z przyjemnością dzielę się z Wami jednym z moich rozdziałów przewodnika „Praktyka włączania. Strategia, prawo, relacje i przywództwo w nowoczesnej firmie” (wyd. Konfederacja Lewiatan, 2026), który miałam okazję współtworzyć. Publikacja jest efektem Programu Edukacyjnego Obserwatorium DEI, który realizowała Konfederacja Lewiatan, a ja miałam przyjemność uczestniczyć w nim jako koordynatorka merytoryczna i trenerka.
Serdecznie polecam zapoznanie się z całym przewodnikiem – znajdziecie w nim aż 20 rozdziałów poświęconych różnym aspektom DEI w organizacji (prawu, strategii, przywództwu oraz relacjom), które przygotowały 4 ekspertki zajmujące się tym tematem na co dzień (Anna Kostecka, Malwina Faliszewska, Dominika Sadowska i ja). Publikację możecie pobrać na stronie: https://lewiatan.org/wp-content/uploads/2026/05/przewodnik_DEI_final.pdf
Włączanie to codzienna praktyka tworzenia środowiska, w którym każda osoba czuje się akceptowana, widziana i doceniana. To przestrzeń, gdzie można otwarcie, bez lęku przed oceną, mówić o swoich potrzebach, pomysłach i błędach, gdzie relacje oparte są na szacunku, wpływ na decyzje jest realny, a ludzie czują, że przynależą.
Nie każda osoba w miejscu pracy startuje z tej samej pozycji, nie każda ma takie same szanse rozwoju. Choć organizacje często deklarują równe szanse, codzienne doświadczenia pokazują, że część osób musi pokonywać dodatkowe bariery niewidoczne dla większości.
Dla osób z grup niedoreprezentowanych zwykłe funkcjonowanie w firmie łączy się z napięciem i koniecznością ciągłego dostosowywania się. Osoby te częściej mierzą się z:
- potrzebą ukrywania się („covering”) — ponad 60% ankietowanych przyznaje, że ukrywa w pracy przynajmniej jedną ważną cechę swojej tożsamości (1)
- zagrożeniem stereotypem — obawą przed potwierdzeniem negatywnych stereotypów dotyczących ich grupy,
- syndromem oszusta — nasilającym się, gdy w organizacji brakuje podobnych do nas osób,
- ciężarem reprezentowania — czyli presją, by „mówić w imieniu całej grupy”;
- dodatkowym obciążeniem emocjonalnym, wynikającym z częstszego doświadczania bycia innym/inną i związanych z tym napięć.
Wszystkie te doświadczenia składają się na stres mniejszościowy, który wpływa na dobrostan, zaangażowanie, rozwój zawodowy.
Dlatego tak ważna jest rola osób sojuszniczych, które aktywnie wspierają tworzenie bezpiecznego i sprawiedliwego środowiska pracy.
Czym jest sojusznictwo?
Sojusznictwo (ang. allyship) to aktywne, konsekwentne, praktyczne działanie na rzecz grupy mniejszościowej, nie będąc jednocześnie jej członkiem/członkinią. To wykorzystywanie posiadanych przywilejów do wzmacniania głosu osób, które ze względu na swoją tożsamość są pomijane. Nie ma jednego, uniwersalnego podejścia do sojusznictwa – jest to raczej zestaw zmian w zachowaniu, które wpływają na widoczność osób z grup mniejszościowych, ich poczucie przynależności i rozwój.
Stacey A. Gordon – ekspertka, strateżka i autorka książek w temacie różnorodności i włączenia, mówi Różnica między tym, że Ci zależy a tym, by wyglądało, że Ci zależy jest ogromna (2) A zatem wartopodkreślić, że dobre sojusznictwo to nie to, kim jesteś i co myślisz, a to co robisz; to nie działania na pokaz i puste deklaracje.
Przykładowe role sojusznicze: (3)
- reagujący obserwator – aktywnie reaguje, gdy widzi nierówne traktowanie,
- powiernik – tworzy bezpieczną przestrzeń do mówienia, słucha bez oceniania, reaguje empatycznie; towarzyszy i wspiera,
- osoba wzmacniająca głos innych – z uznaniem podkreśla pomysły innych, by zwiększyć ich wpływ i status; reaguje, gdy jest świadkiem przerywania innym;
- rzecznik/adwokat – staje po stronie tych, którzy są wykluczani; inicjuje zmiany w politykach, procesach czy języku w organizacji; zabiera głos w obronie równości,
- edukator – zdobywa wiedzę na temat uprzedzeń i wyzwań, z jakimi borykają się różne grupy; dzieli się swoją wiedzą z innymi; inicjuje rozmowy, które są trudne, ale potrzebne;
- mentor – dzieli się wiedzą, doświadczeniem i radą; nie „otwiera drzwi”, ale uczy, jak je samemu otworzyć,
- sponsor – promuje i rekomenduje kogoś w organizacji — otwiera drzwi, nominuje do projektów, wspiera awanse; używa swojego autorytetu dla dobra osoby, którą wspiera,
- łącznik – łączy ludzi z różnych środowisk, tworzy przestrzeń do współpracy i wzajemnego uczenia się; buduje kulturę zaufania i wspólnoty.
Badania pokazują, że własne działania sojusznicze oceniamy dużo lepiej niż jest to w rzeczywistości:
- Wśród brytyjskich respondentów_ek zaledwie jedna trzecia pracowników zareagowała, gdy zobaczyła w pracy dyskryminację lub wykluczenie kolegi lub koleżanki z grupy mniejszościowej, mimo że 7 na 10 pracowników uważało się za osobę sojuszniczą. (4)
- W badaniach dotyczących sojusznictwa w firmach amerykańskich 80% mężczyzn deklaruje chęć bycia sojusznikami kobiet w miejscu pracy, jednak tylko około 50% faktycznie angażuje się w praktyczne działania.[2]
- Najczęściej mężczyźni wspierają kobiety przez wyrażanie werbalnego poparcia (około 70%), ale mniej angażują się w konkretne działania, takie jak mentorstwo czy inicjowanie zmian kulturowych.[3]
[2] State of Allyship in Action Benchmark Study, by Integrating Women Leaders Foundation, 2022, https://ywomen.biz/wp-content/uploads/2023/10/IWL-SOAIA-Allyship-In-Action-Benchmark-Study-2022.pdf
[3] j.w.
Rola męskiego sojusznictwa
Tymczasem męskie sojusznictwo odgrywa kluczową rolę w zmianie kultury organizacyjnej, bo to właśnie mężczyźni — często posiadający większy dostęp do władzy i zasobów — mogą przyspieszyć wprowadzanie równościowych praktyk i nadawać im rangę.
Gdy mężczyźni aktywnie wspierają inicjatywy DEI, zmiana przestaje być postrzegana jako marginalny temat, a staje się wspólną odpowiedzialnością całej organizacji. To zdecydowanie zwiększa akceptację i skuteczność działań. Badania pokazują, że programy równościowe odnoszą największy sukces wtedy, gdy angażują mężczyzn jako partnerów, nie widzów[1]. Poza tym mężczyźni pełniący role liderskie mają możliwość modelowania zachowań, które wzmacniają kulturę włączającą.
Męscy sojusznicy mogą przyczynić się do trwałej zmiany, ale potrzebują wsparcia organizacyjnego i uznania wagi ich zaangażowania
[1] The importance of male involvement in accelerating gender equality. A study to analyse the motivators and success factors of male engagement in Diversity, Equity & Inclusion (DEI), Men For Inclusion, Barnett Waddingham, 2024, https://www.menforinclusion.com/wp-content/uploads/2024/10/04012024_Literature_Men-For-Inclusion_Survey-1_Male-allyship_Final.pdf?utm_source=chatgpt.com
Rola organizacji we wspieraniu sojusznictwa
Organizacja ma kluczowy wpływ na to, czy sojusznictwo stanie się działaniem jednostek, czy wspólnym, trwałym standardem. Jednym z najskuteczniejszych narzędzi są sieci pracownicze (Employee Resource Groups), które tworzą przestrzeń do wymiany doświadczeń, wzmacniania głosu grup niedoreprezentowanych i budowania kompetencji. To właśnie w takich sieciach sojusznicy mogą się uczyć — słuchać, pytać, uczestniczyć w dialogu.
Dobrze wspierane sieci pracownicze stają się laboratoriami zmiany: inicjują projekty edukacyjne, wspierają polityki DEI, a jednocześnie pozwalają zaangażowanym w nie osobom znaleźć społeczność i poczucie przynależności.
Kiedy organizacja nadaje sieciom rangę, finansowanie i widoczność, wysyła jasny sygnał: sojusznictwo nie jest dodatkiem, ale integralną częścią naszej kultury.
Pytania do refleksji
- Jak wykorzystuję swoją pozycję, wpływ lub przywileje, żeby wzmacniać innych – zwłaszcza tych, którzy mają mniejszy dostęp do informacji lub szans?
- W jakich sytuacjach mogę aktywnie okazywać wsparcie – reagując, udzielając głosu lub doceniając wkład innej osoby? Które z ról sojuszniczych pełnię najczęściej?
- Jak mogę wpływać na zmiany systemowe w organizacji, by była bardziej sprawiedliwa dla wszystkich?
Polecane materiały
- Lucy De Souza, Toni Schmader, When People Do Allyship: A Typology of Allyship Action, Personality and Social Psychology Review, 2025, Vol. 29(1) 3–312025
- Karen Catlin, Better Allies, Everyday Actions to Create Inclusive, Engaging Workplaces, 2021
- State of Allyship in Action Benchmark Study, Integrating Women Leaders Foundation, 2022, https://ywomen.biz/wp-content/uploads/2023/10/IWL-SOAIA-Allyship-In-Action-Benchmark-Study-2022.pdf
Przypisy i źródła
- Uncovering Talent. A new model of Inclusion, Kenji Yoshino, Christie Smith, Deloitte 2013, https://www.nyu.edu/content/dam/nyu/diversityTaskForce/documents/us-inclusion-uncovering-talent-paper.pdf
- Stacey A. Gordon, Unbias: Adressig Unconscious Bias at Work, 2022
- Proponowane typy sojuszników tworzą model oparty na kilku podejściach do sojusznictwa i przywództwa włączającego, m.in. Karen Catlin, Better Allies (2021), Jennifer Brown, How to Be an Inclusive Leader (2022) oraz Melindy Epler, How to Be an Ally (2021)
- Two thirds admit to not speaking up when seeing discrimination at work. Allyship in the UK workplace, Wates 2022, https://www.wates.co.uk/news/watesgroup/culture/descrimination-at-work