Miałam niezwykłą przyjemność goszczenia w podcaście Zrównoważony Biznes, którego autorką i prowadzącą jest Justyna Markowicz. Poniżej znajdziecie krótkie podsumowanie rozmowy, zaś całości możecie posłuchać tutaj:
Zrównoważony Biznes Pocast: https://zrownowazony.biz.pl/category/goscie/ewa-lesnowolska/
YT: https://www.youtube.com/watch?v=CObT8oj7Jno&t=618s
Sound Cloud: https://soundcloud.com/zrownowazony_biznes
Czym jest różnorodność, równość i włączenie?
Justyna Markowicz: Ostatnio spotkałam się z takim ciekawym porównaniem, że różnorodność jest jak zaproszenie na imprezę, ale już włączanie będzie tym momentem, kiedy te osoby zaproszone zaprosimy do tańca. Od siebie dodałabym, że według mnie equity, czyli równość czy sprawiedliwość byłaby tym momentem, w którym każda z tych zaproszonych osób mogła po prostu wybrać kawałek, do którego potańczymy. Nie wiem jak Ci się podoba ta analogia, ale chciałabym Cię właśnie poprosić o to, żebyś na początku nam trochę odczarowała ten obszar diversity, equity i inclusion.
Ewa Leśnowolska: To jest piękna metafora, bardzo ją lubię. To jest metafora zaproponowana przez Verney Myers, jedną z najbardziej uznanych edukatorek w zakresie diversity and inclusion. Mi się ta metafora też podoba z tego względu, że ona uruchamia myślenie o różnorodności, równości i inkluzji. I tak jak Ty ją świetnie rozwinęłaś, wspominając o tym, że równość byłaby wtedy, kiedy każda osoba miałaby wpływ na wybór muzyki do tańca, to ja zawsze jak słyszę tę metaforę, to jeszcze mi się uruchamiają kolejne pokłady. Włączenie byłoby też wtedy, gdybyśmy stworzyli na tej imprezie takie warunki, że każda uczestniczka, każdy uczestnik będzie się czuł, że nie chce z tej imprezy wychodzić. Czyli wtedy, kiedy się upewnimy, że jest tam miejsce dla wszystkich. Nawet dla tych, którzy tańczyć nie lubią. I nawet dla tych, którzy są np. neurowrażliwi na dźwięki, światło czy tłum. To jest też doskonała analogia do miejsca pracy.
Więcej o tym, czym jest różnorodność, równe szanse, włączenie i poczucie przynależności posłuchasz w podkaście.
Co powstrzymuje firmy przed zajęciem się obszarem różnorodności i włączenia?
J.M.: Często w Polsce kojarzymy temat różnorodności z globalnymi markami, dużymi korporacjami. A tak naprawdę jak pomyślimy o temacie zarządzania różnorodnością, to okazuje się, że to jest nasz temat. Bo dotyka on podstawowych praw człowieka, tych aktualnych i bliskich nam wyzwań społecznych, na przykład tego, że mamy duży niż demograficzny w Polsce. Mamy nierówności płci, mamy również pogłębiające się nierówności społeczne, a także dotyka nas problem polaryzacji społeczeństwa. Jednocześnie wiele badań wskazuje na to, że to jednolite i mało różnorodne miejsce pracy jest po prostu mniej kreatywne, a przez to też mniej innowacyjne. W 2015 roku McKinsey Global Institute oszacował, że zmniejszenie różnicy w społecznym statusie kobiet i mężczyzn mogłoby przynieść globalnej gospodarce 28 miliardów dolarów do 2025 roku. I patrząc na to wszystko oraz na to, jak rzeczywiście jest to implementowane w polskich firmach, coś tutaj nie gra. Zastanawiam się, jakie są główne bariery w firmach właśnie w tym, żeby zająć się tą różnorodnością.
E.L.: Widać, że firmy w Polsce patrzą na ten temat bardziej reaktywnie, czyli z perspektywy wyzwań związanych z rynkiem pracy albo nakładanych regulacji. Starzenie się społeczeństw, rynek pracownika, nierówności, redefinicja ról społeczno-kulturowych kobiet i mężczyzn, ale też konieczność raportowania na przykład wysokości reprezentacji kobiet w zarządach, w radach nadzorczych. Za chwilę wejdzie dyrektywa Work-Life Balance, ale wciąż to jest takie podejście, że ktoś zewnętrznie od nas wymaga, albo my odpowiadamy na potrzeby rynku, przy czym tak jak też wspomniałaś, tych korzyści jest naprawdę masa. Powstało bardzo wiele raportów wydanych przez Deloitte, Catalyst, Korn Ferry, BetterUp, które podkreślają te korzyści.
A u nas wciąż jest bardzo dużo barier. Z takich kluczowych to warto by wymienić kilka. Tak jak ja obserwuję nasze organizacje tutaj na rynku polskim, to widzę, że przede wszystkim brakuje wiedzy, narzędzi, kompetencji. Druga rzecz to jest strach, bo trzeba chyba też uczciwie powiedzieć, że zarządzanie różnorodnością i zmiana kultury organizacyjnej tak, żeby szła w tym kierunku, są bardzo trudne i wymagają zmian właściwie w całej firmie. A my unikamy dyskomfortu i się tego boimy, więc myślę, że ten strach też może niektóre firmy demotywować. Kolejna rzecz to są odroczone korzyści, ale też i potrzeba dowodu, potwierdzenia opłacalności. Czyli my chcemy coś wprowadzić i chcemy wiedzieć, kiedy zaczniemy z tego czerpać zyski. Przy czym z racji tego, że to jest jednak cały proces długotrwały i wymagający ogromnej zmiany i ogromnych starań, to te korzyści też są rozpisane na lata. To nie jest tak, że w przeciągu miesiąca czy dwóch dostaniemy zwrot z tej inwestycji.
W niektórych firmach oczywiście też jest to po prostu wygoda, lenistwo, czyli takie: siedzimy w swoim sosie, dobrze jest tak jak jest. Kolejna rzecz to brak łączenia działań związanych z D&I z biznesowym myśleniem. Myślę, że my tego doświadczyliśmy już jakby kilka lat temu, kiedy, czy kilkanaście nawet, kiedy w Polsce ruszał się mocniej temat sustainability, CSR-u i kiedy po prostu to był temat marginalny w firmach.
A teraz widzimy, że eksperci i ekspertki do spraw ESG są blisko zarządu i rzeczywiście zmienia się zupełnie postrzeganie tego tematu. Podobnie będzie z kwestiami związanymi z włączeniem. Po prostu jeszcze trochę musimy do tego dojrzeć, musimy się lepiej w tym temacie jakoś zakorzenić, okrzepnąć i połączyć też ten temat z biznesowym myśleniem.
I jeszcze jedno. W kilku organizacjach spotkałam się z tym, że ten temat traktowany jest puszka Pandory. Nawet jeżeli chcielibyśmy to zrobić, to się boimy, że nagle otworzymy jakąś przestrzeń do tego, żeby pracownicy bardzo otwarcie, w sposób autentyczny, bez strachu i obaw zabierali głos w ważnych dla nich sprawach. I nagle, to jest cytat: zaczną wymagać, zgłaszać, wymyślać. Zatem jest tu obawa, że po prostu później pracodawca może sobie z tym nie poradzić.
Jakie błędy popełniają firmy, działając w obszarze DEI?
J.M.: Chciałabym Cię zapytać o błędy. Nie chcę, żeby te dwa pytania były takie pesymistyczne i oceniające, ale jednocześnie też widać, że czasami firmy, które zabierają się za różnorodność, robią to punktowo. Takie jest moje spostrzeżenie, że na przykład temat osób z niepełnosprawnościami jest mało zaopiekowanym tematem i rzadko widzimy w raportach niefinansowych informacje o tej grupie.
Czasami też mam wrażenie, przeglądając te raporty, że firma koncentruje się wyłącznie na liczbach i na danych w kontekście różnorodności i nie widać tej pracy jakościowej. A jakie Ty obserwujesz błędy?
E.L.: Powiedziałaś o tych liczbach i to mnie bardzo zainspirowało. Od razu mam w głowie taki cytat, który mi się szalenie podoba. „Diversity is about counting heads, inclusion is about making heads count.” I to jest jakby cała istota, że gdy skupiamy się tylko na różnorodności, to rzeczywiście skupiamy się tylko na danych. Sprawdzamy, kogo mamy, zbieramy dane demograficzne, liczymy kogo nam brakuje, gdzie trzeba się jeszcze otworzyć, kogo zaprosić itd. I ja nie mówię, że to jest złe, bo to jest ważne i to jest pewien etap na drodze do inkluzji, ale nie można na tym poprzestać. Bo celem jest właściwie to, żeby Ci ludzie się liczyli, żeby ich słyszeć, żeby oni mieli głos. Więc nie tyle o liczby tu chodzi, co raczej o sposób tworzenia relacji między ludźmi. Ale tak, to jest błąd, absolutnie.
Z takich innych, które dostrzegam, to wydaje mi się, że pokutuje czasami takie myślenie, że zgromadzimy różnorodny zespół i stanie się magia. Przy czym też wszyscy jakby też odmieniają to powiedzenie przez wszystkie przypadki, że różnorodność jest faktem i tę różnorodność mamy. Oczywiście możemy ją wzbogacać tak, żeby nasz zespół był bardziej odzwierciedleniem tego jak wygląda grupa naszych klientów i klientek, czy jak wyglądają społeczności, w których my funkcjonujemy, ale to nie stanie się magia. Jeżeli tylko pozostaniemy przy zebraniu różnorodnego zespołu, ale nic się z tym później nie zadzieje, to raczej to będzie przyczynek do konfliktów, niż do tego, że w naszej organizacji będzie lepiej.
Kolejna rzecz, taki kolejny błąd, to jest chyba myślenie, że polityka albo strategia, jeszcze najlepiej stworzona przez eksperta, czy ekspertkę z zewnątrz, wszystko załatwią. Czyli że nagle po prostu staniemy się organizacją właśnie taką, która ma na sztandarach i w swoim DNA inkluzję, czy to włączenie, a to jest dopiero punkt wyjścia. I oczywiście to jest ważne, ta strategia i polityka, ale tylko wtedy, kiedy jest tworzona w procesie partycypacyjnym i angażującym ludzi ze środka, z organizacji.
Kolejny błąd to jest takie oczekiwanie, że coś można zamknąć w jakimś przedziale czasowym. Czyli, że włożymy pewien wysiłek, włożymy zasoby, postaramy się, włożymy pracę i jakby domkniemy coś i będziemy już super. A tworzenie miejsca pracy otwartego na wszystkich pracowników i pracownice, to jest praca dzień po dniu. To jest coś, czego nie można odhaczyć, czego nie można zamknąć. Po prostu decydujemy się, to jest jakby pewna decyzja na wejście na zupełnie inne tory, na zupełnie inną drogę.
Co też często spotykam, to takie eventowe podejście do tego tematu – czyli tworzenie jakiejś akcji, na przykład Dnia Różnorodności czy Tygodnia Różnorodności wewnątrz firmy, albo wypuszczenie raz na jakiś czas newslettera, przy okazji obchodów konkretnego dnia i „załatwianie” w ten sposób tego tematu. Oczywiście to mogą być działania wspierające i to nie znaczy, że trzeba z tego rezygnować, ale to jednak powinien być pewien dodatek, a nie trzon działań.
Z dalszych błędów to również brak zaangażowania top managementu, a to jest jednak bardzo ważne. Liderzy i liderki mają ogromny wpływ na to, w jaki sposób funkcjonuje cała organizacja. Są role models i powinni być przykładem. Mało tego, powinni mieć też kompetencje do tego, żeby pracować ze swoimi ludźmi właśnie w sposób włączający.
I jeszcze ostatnia rzecz, o której warto wspomnieć, to jest skupienie tematu związanego z zarządzaniem różnorodnością i inkluzją wyłącznie w HR-ach albo oddelegowanie jednej osoby, takiego D&I oficera albo menadżera do tego, żeby zaopiekował się tym tematem w organizacji. To z jednej strony duża samotność i duża odpowiedzialność tych osób, które się tym zajmują, ale też patrząc z perspektywy czysto wymiernych korzyści i przełożenia na całą firmę, to może skutkować niestety niepowodzeniem, dlatego, że nie będzie miało przełożenia na całą organizację.
Co byś zrobiła w obszarze DEI, gdybyś miała nieograniczony budżet?
J.M.: Pomyś, że masz nieograniczony budżet i możliwość do zaimplementowania w firmie pięciu działań związanych właśnie z obszarem różności, równości i włączania. Co byś zrobiła z tym budżetem?
E.L.: Odpowiem na to pytanie przewrotnie, bo tak sobie myślę, że w kontekście inkluzji to po pierwsze nie do końca jest kwestia pieniędzy, chociaż one są oczywiście bardzo ważne, kluczowe i potrzebne, ale jednak one nie załatwią tematu. To jest bardziej kwestia takiego „intention and attention”, czyli zamiaru i uwagi. Czyli z jaką intencją my w ogóle podchodzimy do tego tematu, co my chcemy osiągnąć i też ile jesteśmy w stanie dać, po prostu jaką pracę chcemy wykonać. I wydaje mi się, że to też jest kwestia gotowości organizacji, jej dojrzałości, świadomości też etapu, na którym się znajduje.
Oraz relacji, które panują w środku. Więc w tym kontekście trudno jest zaproponować jakichś takich pięć super działań. Można byłoby to zrobić, gdybyśmy myślały bardziej o tych działaniach akcyjnych, takich bardziej promocyjnych. To łatwiej byłoby to zrobić, ale jak się myśli o zmianie kultury organizacyjnej i o tym, do czego rzeczywiście chcemy dążyć, to jest to trudne.
Zatem, przeformułowując Twoje pytanie, myślałabym bardziej o tym, jako o pewnej drodze, którą trzeba przejść. Może powiem po prostu, jak ja bym widziała tą drogę, co wydaje mi się, że jest ważne? Pierwsza rzecz to jest zobaczenie, sprawdzenie, jak działają u nas najbardziej podstawowe rzeczy, które są wymagane prawem, czyli jak funkcjonują u nas wdrożone polityki, procedury związane z przeciwdziałaniem dyskryminacji i mobbingowi. I to jest pierwsza rzecz, bo to, że nie mamy skarg nie musi oznaczać, że jesteśmy super. Może oznaczać, że system nie działa. A wyeliminowanie tego typu zachowań, zachowań dyskryminujących, mobbujących, wykluczających jest podstawą, żebyśmy mogli w ogóle pójść dalej.
Kolejna kluczowa rzecz to diagnoza. Jakbym miała ten nieograniczony budżet, to rzeczywiście podeszłabym do tematu tak bardzo konkretnie i skrupulatnie, i chętnie skorzystałabym ze wsparcia jakiegoś eksperta czy ekspertki z zewnątrz, który po pierwsze specjalizuje się w temacie, ale po drugie też byłby takim gwarantem poufności. Mógłby zdobywać te różne dane, docierać też do pracowników i pracownic, dając im takie poczucie, że wszystko to, czego się od nich dowie, jest pod kłódką, poufne.
Należy sprawdzić, jak działają u nas polityki równego traktowania, jakie mamy grupy marginalizowane w miejscu pracy. Uznanie, że w ogóle te grupy są. Sprawdzenie całej ścieżki zatrudnienia i rozwoju pracownika i pracownicy. Od procesu rekrutacji, przez onboarding, rozwój szkolenia, awanse, polityka wynagrodzeń. Sprawdzenie, jak wygląda pay gap. Testowanie też procedur, rozwiązań. No i wyjście do ludzi.
Jeśli zaciekawił Cię ten artykuł, posłuchaj całej rozmowy w podcaście. Możesz również udostępnić ten materiał w swoich social mediach – będzie mi bardzo miło, jeśli kogoś jeszcze wesprze czy zainspiruje.